Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
В то время как звукозаписывающие компании и музыканты затевали судебные процессы против скачивания музыки через Интернет, компания Apple Computer открыла в 2002 году музыкальный магазин iTunes. Он дает возможность покупателям загрузить музыку за 99 центов за композицию и записать ее на компакт-диски или передать для записи на три определенных компьютера. За первые два месяца работы магазина потребители скачали более 5 млн музыкальных композиций, доказав, что простой, недорогой онлайновый сервис может привлечь покупателей. Легкая доступность широкополосного Интернета, его надежность, служба подписки, предоставляющая музыку потребителям в любой точке мира в любое время, становится жизнеспособной моделью бизнеса. За ежемесячную плату в размере, возможно, одного компакт-диска компании могут предложить клиентам неограниченный объем музыки со своего центрального сервера. Эта возможность смогла изменить музыкальный бизнес, превратив его из отрасли фасованных товаров в отрасль электронного распространения. Тем не менее, для того чтобы добиться успеха, необходимо провести в отрасли преобразования существующей бизнес-модели.
Процесс изменения каналов сбыта
Переход на новые каналы, даже на более перспективные, обычно происходит болезненно, но этот процесс трудно повернуть назад. Поэтому сначала стоит подготовиться. Процесс успешного изменения каналов включает в себя следующие четыре шага.
Шаг 1: Проведение аудита стратегии распространения в существующих каналах
Поскольку новые и уже существующие каналы, несомненно, взаимосвязаны, компании следует определить, насколько продуктивно их использование. Зачем поспешно переходить на новые каналы? Не стоит ли понять проблемы существующей цепочки распространения и разработать стратегию по их решению? К сожалению, многие компании рассматривают новые каналы только как способ преодоления своих проблем или же ухода от них. Например, компании по производству фасованных товаров широкого потребления поначалу надеялись, что Интернет позволит им вести продажи в обход влиятельных традиционных розничных торговцев, которые контролировали доступ к покупателям.
В табл. 4.3 я предлагаю механизм аудита стратегии распространения, который успешно применяли многие компании. При оценке сети распространения компании в этом механизме используются как количественные, так и качественные показатели.
Для того чтобы продуктивно использовать этот механизм, компаниям необходимо применить учет затрат по видам деятельности (АВС – activity-based costing). Подобный анализ помогает компании получить более точные оценки стоимости обслуживания потребителей по каждому каналу.
В одной бразильской компании, производящей товары повседневного спроса, менеджеры постоянно выражали недовольство ценовым давлением от крупных розничных торговцев. Однако, проведя сравнительно простое АВС-исследование, в этой компании обнаружили, что наиболее выгодными для производителя были продажи через крупные розничные торговые сети.
Производитель постоянно терял деньги при продажах через «семейные» магазинчики, несмотря на то что они расплачивались по самым высоким ценам. Разница заключалась в стоимости обслуживания этих двух каналов. Маленьким магазинчикам производитель был вынужден оказывать поддержку с помощью внешних продаж и предоставления дополнительных услуг на высоком уровне, тогда как с крупными розничными торговцами работали только менеджеры по работе с основными клиентами компании-производителя. Закупая большие партии товара, крупные розничные торговые сети обходились без помощи производителя при продажах и располагали своей собственной службой логистики.
Шаг 2: Сформулируйте стратегию для изменения каналов
Четко сформулированная стратегия для перехода на новый канал распространения является основой любого решения об изменении каналов. Ниже приводятся шесть вопросов, которые помогут оценить возможности, предоставляемые новым каналом распространения.
1. Насколько привлекательна ценность предложения, которую предлагает новый канал распространения нашим целевым сегментам?
2. Достаточное ли количество потребителей нашего целевого сегмента привлечет новый канал, чтобы тратить на него время и силы?
3. Получит ли ценность нашего предложения новую дифференциацию, или добьемся ли мы преимущества в операционных процессах благодаря обслуживанию клиентов через новый канал?
4. Подходят ли наши система расходов и сетевая ценность для обслуживания клиентов через новый канал?
5. Что может сделать и что сделает конкуренция с новым каналом?
6. Как новый канал распространения изменит желания потребителей и стратегии участников существующего канала?
Для того чтобы понять преимущества нового канала распространения, руководителям необходимо проанализировать ценности каждого из каналов, составив соответствующие графики с помощью кривых ценности, а лучше, конечно же, провести исследования по рынку потребителей. Кривые ценности обычно подтверждают тот факт, что «лучшего» канала распространения в действительности не существует. Скорее, каждый канал обладает сильными и слабыми сторонами и тем сегментом, для которого он более всего подходит. Например, в табл. 4.2 прямой канал Dell Direct лучше всего подходит для покупателей, которые не слишком требовательны к ценам, в то время как розничные каналы привлекают тех, кто хочет проверить на себе продукт и получить какие-то услуги.
Первые три вопроса выглядят вполне очевидными, но энтузиасты новых каналов частенько не придают им особого значения. Большей частью неуместный оптимизм по поводу интернет-каналов возникает из-за этой ошибки и чрезмерного рвения менеджеров. Рассмотрим компанию Priceline.com, которая продает авиабилеты, бронирует гостиничные номера и сдает машины в аренду через свой веб-сайт. Priceline.com предлагает клиентам самим назначать цену на билет на рейс с определенной датой, а потом или принимает, или отклоняет предложение. Клиенты не могут определять авиакомпанию, рейс и время отправления. Однако они получают выгоду от чрезвычайно низких цен, жертвуя свободой в выборе времени, а авиакомпании реализуют нераспроданные места. В 1999 году Priceline.com расширила модель своего бизнеса, включив в нее продукты питания.
Несмотря на распространенное в то время мнение о том, что через Интернет можно продать все что угодно, эта новая затея с продажей продуктов питания благополучно провалилась. Покупка билета на самолет со скидкой раз или два в год стоит того, чтобы подождать подходящего момента, когда твое предложение будет принято. Кроме того, пассажирские места и услуги большинства авиакомпаний похожи, и поэтому клиента в данной ситуации устроит любая авиакомпания. Но что касается продуктов, тут дело обстоит сложнее. Потребители ценят определенные бренды, и продукты, их заменяющие, не пользуются особым спросом. Более того, слишком хлопотным занятием оказался подсчет желаемой скидки для каждой отдельной покупки в корзине покупателя. Высокий уровень издержек и необходимость иметь значительные запасы большинства продуктов не могли привлечь интерес производителей брендовых продуктов к этому предприятию. Целевой сегмент и связанная с ним ценность предложения были слишком ничтожны.
